حتما تا به حال بارها به سایت دیجی‌کالا سر زدید و چه بسا خریدهای رضایت‌بخش زیادی از این سایت داشته‌اید. اما آیا تا به حال فکر کردید که دیجی‌کالا در این سال ها چه تغییرات و چالش هایی را پشت سر گذاشته است تا به سازمان موفقِ امروزی خود تبدیل شود؟

در این مقاله قصد داریم روند تحول دیجی‌کالا را از زمانی که یک استارت‌آپ چندین نفره بوده است تا به امروز که تبدیل به یکی از ارزشمندترین کسب‌و‌کار‌های ایران تبدیل شده است، بررسی کنیم. قبل از ورود به بحث اصلی لازم است برخی از مفاهیم و تعریف‌‌ها را با هم مرور کنیم.

استارت‌آپ چیست؟

تعریف واحدی از استارت آپ وجود ندارد. اما بررسی تعاریف مختلف استارتاپ برای درک بهتر آن ضروری است.

• استارت آپ، کسب و کاری جدید است.
• استارت آپ، عملیات تنظیم و راه اندازی یک عملیات یا حرکت است.
• کسب و کاری که عموماً حول محور تکنولوژی شکل گرفته و پتانسیل رشد بالایی دارد.
• سازمانی که در جستجوی یک مدل کسب و کار که قابل تکرار ومقیاس پذیر باشد شکل گرفته است.
• استارت آپ به پروژه‌هایی گفته می‌شود که در جریان آن، یک ایده خام، به کمک تلاش و کوشش یک گروه به تولید یک محصول یا خدمات می‌انجامد و زمینه فروش آنها فراهم می‌شود
• استارت آپیک کمپانی نوپا می‌باشد که برای یک مسئله یا مشکل راه حل جدیدی ارائه می‌دهد و تضمینی برای موفقیت آن وجود ندارد.
• استارت آپ در شرایط عدم قطعیت به سر می برد و فردای آن مشخص نیست.

تعریف ساده استارتاپ به زبان نوآفرین: استارت آپ شرکت موقتی نوپا و تازه تاسیس است که:

• به دنبال خلق ارزش است.
• مراحل اولیه رشد خود را طی می کند. (دوران نوزادی و کودکی)
• ریسک، ابهام و عدم قطعیت بالایی دارد. (نمی داند به کجا می خواهد برسد و آیا موفق می شود یا خیر)
• مدل درآمدی مشخصی ندارد. (در جستوجوی یک مدل درآمدی تکرار پذیر می باشد)
• مشتریان خود را به طور کامل شناسایی نکرده است.
• در اندازه بازار خود، مقیاس پذیر است.
• رسیدن به پایداری از دغدغه های اصلی بنیان گذاران آن است.
• سرعت رشد بالایی دارد. (به همین دلیل برای سرمایه گذاران جذاب است).
• زمان و تیم مناسب بهترین سرمایه های یک استارت آپ می باشد.
• معمولا با آزمون و خطا و فیدبک گرفتن از مشتریان مراحل رشد خود را طی می کند.
• استارت آپ تلاش می کند تا به یک مدل کسب و کار تکرار پذیر دست پیدا کند.

بدیهی است که هر استارتاپی لزوما همه این ویژگی ها را ندارد.

تذکر 1: بر خلاف دیدگاه عموم افراد، استارت آپ ها لزوما تکنولوژی محور و آنلاین نیستند. اما در ایران بیشتر استارت آپ ها در حوزه وب طراحی و ایجاد شده اند زیرا کسب و کار های آنلاین قابلیت مقیاس پذیری بالایی دارند. گاهی نیز کسب و کار های سنتی در قالب وب خدمات خود را ارائه کرده و توسعه پیدا می کنند که نوعی استارت آپ محسوب می شوند. (مانند کشمون – خرید زعفران و عسل از کشاورز)

تذکر 2: استارت آپ ها یک سازمان موقتی هستند. به عبارت دیگر زمانی که یک ایده و یا شرکت نوپا به پایداری و قطعیت برسد، دیگر استارت آپ نبوده و تبدیل به یک سازمان بزرگ می شود. به طور مثال، شرکت اپل در ابتدای کار و قبل از رسیدن به موفقیت و شهرت جهانی یک استارت آپ بوده است؛ اما امروزه یک کسب و کار عظیم و جهانی محسوب می شود.

 

ديجی‌كالا چطور شروع به کار کرد؟

حمید و سعید محمدی درباره چرایی راه‌اندازی شرکت دیجی‌کالا اعلام کردند که در سال ۱۳۸۴، هر دو عكاسي ديجيتال را پیگیری می‌کردند و پس از جستجو در اینترنت درباره دوربین‌ها، دوربین دلخواه را از بازار خيابان جمهوري تهران خریداری کردند. اما پس از چند روز، پی بردند که لنز روی دوربین، دست دوم و تعمیرشده است. این رویداد، انگیزه نخستین ایجاد فروشگاهی مطمئن که اطلاعات درستی به کاربران بدهد را در ذهن آن‌ها ایجاد کرد. برادران محمدی در سال ۱۳۸۵، دیجی‌کالا را بنیان گذاشتند. شمار پرسنل نخستین این شرکت، ۵ تن بود؛ شمار کارکنان، تا اسفند ۱۳۹۲ به ۲۰۰ تن افزایش پیدا کرد و بر پایه گفته‌های مدیران، تا پایان سال ۱۳۹۳ به ۷۰۰ تن و در شهریور ۱۳۹۷، به نزدیکی ۲۲۰۰ تن رسیده‌است.

بر پایه گزارشی در سال ۱۳۹۷، بخش‌های مالی، منابع انسانی، خرده‌فروشی و عملیات بر عهده سعید محمدی بوده‌است و بخش‌های فناوری، توسعه محصول، بازاریابی و مارکت پِلیس را حمید محمدی مدیریت می‌کرده‌است.

دیجی‌کالا با سرمایه شخصی اولیه ۲۰ میلیون تومانی حمید و سعید محمدی شروع به کار کرد. شش سال پس از بنیان‌گذاری، با جذب سرمایه‌گذار وارد فاز بعدی گسترش کسب‌وکار خود شد. شرکت خصوصی ایرانی سرآوا پارس در سال ۱۳۹۱ سرمایه‌گذاری در دیجی‌کالا را آغاز کرد. راند دوم سرمایه‌گذاری دیجی‌کالا سال ۱۳۹۴ با جذب سرمایه یک صندوق سرمایه‌گذاری اروپایی (IIIC) آغاز شد.

بر پایه گزارش ۱۰۰ روزه دولت، دیجی‌کالا از دی‌ماه سال ۱۳۹۴ فرایند جذب سرمایه را از طریق شرکت اینترنشنال اینترنت اینوستمنت (IIIC) و به مبلغ ۱۰۰ میلیون دلار در قالب افزایش سرمایه و در ازای ۲۱ درصد سهام آغاز کرد. این فرایند جذب سرمایه با گرفتن مجوز سرمایه‌گذاری خارجی، از سازمان سرمایه‌گذاری و کمک‌های اقتصادی و فنی ایران کامل شده‌است.  بنا به گفته مدیران دیجی‌کالا در آذر سال ۱۳۹۷، ۳۵ درصد سهام گروه دیجی‌کالا در اختیار سرآوا، ۳۵ درصد برادران محمدی، نزدیک ۲۵ درصد در اختیار صندوق اروپایی IIIC و بقیه نیز سهم تشویقی ۸۰ نفر از مدیران کلیدی دیجی‌کالاست. ولادیمیر پوتانین میلیاردر روس نیز با سهم  6/9 ٪، در سرآوا از جمله سرمایه گذاران در دیجی‌کالا است.  (منبع: ویکی‌پدیا)

دیجی‌کالا در ابتدا یک سازمان خرده‌فروشی بوده است و از مدل کسب و کارش ریتیل (retail) می‌کرده است. به عبارت دیگر، دیجی‌کالا تعدادی تامین کننده پیدا می‌کرد و با انعقاد قراردادهای مختلفی، از آنها اجناسی را می خرید یا به امانت می گرفت و در انبار خود ذخیره می کرد و از طریق سایت دیجی‌کالا این اجناس را می فروخت.  همانطور که می‌دانید دیجی‌کالا کار خود را با کالاهای دیجیتال شروع کرد.

در مدل کسب‌و‌کار ریتیل:

• قیمت گذاری
• کنترل کردن کیفیت
• حق انتخاب برای خرید
• مدیریت موجودی کالا و فروش

مستقیما بر عهده فاندرها است. (فاندر یعنی بنیانگذار یک استارتاپ.)

علت اینکه از واژه های استارتاپی استفاده می‌کنیم این است که در این زمان، یعنی حدود ۱۳ سال پیش، دیجیکالا هنوز یک استارتاپ بوده است و به تدریج از حالت استارتاپی خود خارج شده است.

دیجی‌کالا چندین سال بیزنس مدل ریتیل را دنبال کرد و کسب و کار خود را توسعه داد و در سال ۹۵ به مارکت پِلِیس (market place) تبدیل شد که در این مدلِ کسب و کار، هزاران فروشنده کالای خود را از طریق پنلی که در اختیارشان می‌گذارند بارگذاری، مدیریت و قیمت‌گذاری می‌کنند و از طریق پلتفرم دیجی‌کالا به مشتری می‌رسانند.

فرآیند تغییر این بیزنس مدل برای دیجی‌کالا بسیار نفس‌گیر بود و باعث شد دیجی‌کالا را وارد دوره فریز شود. زمانی که بیزینس مدل این سازمان به مارکت پلیس تبدیل شد، دیجی‌کالا رسما تبدیل به یک پلتفرم بیزینسی شد که خودش باعث رشد سریع تر این کسب و کار گردید.

البته نمی‌توانیم بگوییم در مدل مارکت پِلیس، فروشنده و خریدار مستقیماً با هم در ارتباط هستند زیرا یک واسطه ای (دیجی‌کالا) بین آنها وجود دارد.‌

شایان ذکر است که این پلتفرم قوانین و رویه‌های خودش را دارد و فروشندگان باید از قوانین آن تبعیت کنند و تصمیم‌گیرنده نهایی خود سایت دیجی‌کالا است. در این مدل، همانند مدل ریتیل، فروشنده‌ها باید کالا را به انبار دیجی‌کالا بفرستند و دیجی‌کالا آنها را برای مشتری نهایی یا همان کاستومر (customer) ارسال می‌کند. مدل انبار دیجی‌کالا از نوع بارانداز متقاطع است.‌

البته وارد جزئیات فروشندگی در دیجی‌کالا نمی‌شویم. زیرا بحث مفصلی است.‌ اصل بحث مقاله ما این است چرا این تغییر مدل کسب و کار در دیجی‌کالا اتفاق افتاد و در این مسیر برادران دوقلوی محمدی با چه فراز و نشیب هایی روبرو شدند؟

دیجیکالا بعد از اینکه مدل کسب و کار خود را تغییر داد، پرتفوی خود را هم گسترش داد و با سرمایه گذاری بر روی انواع استارتاپ ها سبد سهام خود را متنوع تر‌ کرد.

این مباحث را نیز به طور مختصر توضیح می دهیم؛ زیرا می خواهیم این موضوع را درک کنید که دیجی‌کالا از چه روش های دیگری برای کسب درآمد استفاده می‌کند و چطور توانسته در حوزه‌های دیگر نیز وارد شود و سهم بازار بیشتری برای خودش به‌دست آورد. پرتفوی دیجی‌کالا شامل استارتاپ های زیر است:

۱) دیجی‌کالا فِرش: کالای FMCG (تند مصرف) و سوپرمارکتی

۲) دیجی‌‌استایل: پلتفرم فروش لباس، اکسسوری، عطر و ادکلن

۳) فیدیبو: کتاب الکترونیکی و صوتی، پادکست و ..‌.

۴) دیجی‌کالا نکست: شتاب دهنده ای که بر روی هوش مصنوعی سرمایه گذاری می کند و نوعی مرکز نوآوری محسوب می‌شود.

۵) دیجی پِی:  مشکلات پرداخت را حل میکند.

۶) ادرو: تبلیغات دیجیتال انجام میدهند.

۷) دیجی کلاود: می‌خواهد در آینده سرویس فضای ذخیره سازی ابری ارائه دهد. البته این خدمت هنوز وارد بازار نشده است.‌

در حال حاضر دیجی‌کالا حدود ۳ هزار نفر کارمند، مدیر و پرسنل دارد.

بنچ مارک (Benchmark) دیجی‌کالا

با این توضیحات آیا می‌توانید حدس بزنید که دیجیکالا سعی دارد از چه کسب و کار خارجی الگوبرداری (پنچ مارک) کند؟ بله، درست است! آمازون.

البته تقریبا همه کسب‌وکار ها آرزو دارند که شبیه آمازون بشوند! اما در روند اجرایی، باید کانتکست (فرهنگ و فضای کسب و کار) ایرانی و بومی باشد. زیرا فرهنگ، اقتصاد و مسائل سیاسی ما نسبت به کشور های دیگر متفاوت است. حتی ظرفیت‌های خاصی در ایران وجود دارد که دیجیکالا می‌تواند از آنها بهره ببرد. باید از طرح کلی آمازون استفاده کند و آن را ایرانیزه و بومی‌سازی کند.

مثلاً در آمازون، کالا توسط خود فروشنده ها به دست مشتری می‌رسد. اما در دیجی کالا، فروشنده ها باید محصولی که سفارش داده می‌شود را به انبارهای دیجیکالا برسانند و سپس خود دیجی‌کالا با بسته بندی خاص خودش کالاها را به مشتری تحویل می‌دهد.

هدف از بنچ مارک این است که دیجیکالا از آمازون الگوبرداری کند و فرآیندهای آنها را بیابد تا بتواند عملکرد بهتری داشته باشد و سریع تر رشد کند.

شکل زیر چرخه عمر استارت آپ ها را نشان می دهد. می توانید مراحل مختلف از شکل‌گیری ایده گرفته تا مرحله بلوغ را در این شکل مشاهده کنید. در استارتاپ این دوره ها بسیار سریع می گذرند.

وقتی دیجیکالا وارد مرحله رشد شد و مدل کسب و کارش از حالت ریتیل به مارکت پِلیس تغییر کرد، معضلاتی سر راهش قرار گرفتند که در ادامه به طور خلاصه به آن‌ها می‌پردازیم:

در کسب و کارهای آنلاین، تجربه مشتری بسیار اهمیت دارد. در اوایل کار، رشد ما ممکن است سالانه به ۱۰۰ درصد هم برسد. مثلا ناگهان از ۱۰۰ مشتری می رسیم به  ۵۰۰ الی ۶۰۰ مشتری و پرسنل ما کم هستند و در نتیجه نمی توانیم به خوبی پاسخگوی نیازهای مشتریان باشیم و به همین دلیل تجربه مشتری آنطور که باید خوب از آب در نمی‌آید.

نوشتن فرآیندها (مراحل انجام کارها) در این مرحله به ما کمک می‌کند که بتوانیم عملکرد بهتری داشته باشیم. زمانی که سرعت رشد بالا می‌رود ممکن است که فرآیندهای قدیمی دیگر برای ما مفید نباشند و احتیاج به بازنگری داشته باشند که خود نیازمند یک تیم جداگانه و صرف هزینه های بالا می‌باشد. اما زمانی که یک سازمان به اندازه کافی بزرگ می‌شود چاره‌ای جز اتوماسیون ندارد.

به‌علاوه زیرساخت‌های فنی سایت و پلتفرم های نرم افزاری نیز باید متناسب و هماهنگ با خود استارتاپ رشد کنند. مثلا سایت دیجی‌کالا باید هاست (host) و امکانات کافی برای پاسخ گویی به نیازهای کاربرانِ روزافزون خود را داشته باشد و با افزایش تعداد کاربران نباید سرعت و کیفیت سایت کاهش یابد.

مسئله بسیار مهم تر، جذب سرمایه به روش درست است. این‌که استارتاپ cash burn (پول به سرعت خرج شود) داشته باشد یا خیر، سودده باشد یا نه، نیازمند جذب سرمایه های متفاوت است.

از طرفی تعداد افراد تیم از ۲۰ الی ۳۰ نفر به طور ناگهانی به ۱۰۰ الی ۱۳۰ نفر رسید و افراد جدیدی وارد تیم شدند که غریبه بودند و پرسنل قدیمی آن ها را نمی‎شناختند و فرهنگ های مختلفی داشتند که هرکدام از این مسائل ممکن بود باعث تعارض در گروه شود.

برای اینکه این مشکلات کمتر شوند (دقت کنید که نمی‌گوییم از بین بروند) باید در انتخاب و استخدام پرسنل جدید دقت بیشتری داشته باشیم.

راهکارهایی برای کمتر کردن تعارضات ناشی از ورود پرسنل جدید

• ارزش های سازمانی تدوین شوند و به همه کارمندان بگوییم که ارزش‌های ما چه هستند و آنها را مقید کنیم که از این ارزش ها پیروی کنند.
• فرهنگ سازمانی قالب دیجی‌کالا را به همگان نشان بدهیم و آن را جاری کنیم‌.
• کارگاه های آموزشی مخصوصی برای نشان دادن خرده فرهنگ ها برگزار گردند.
• یک دفترچه تدوین گردد و فرهنگ سازمانی در آن درج شود و در اختیار همه کارمندان قرار گیرد. البته منظور حفظ ظاهر نیست بلکه منظور فرهنگ‌هایی است که واقعا در سازمان وجود دارند.

درست است که اگر این کارها را انجام دهیم، شاید چالش‌ها کمتر بشوند اما در برخی از موارد تصمیم‌گیری واقعاً سخت و دشوار است.

مثلا گاهی سر دوراهی استخدام می مانیم. دو تا گزینه روبروی ما هستند. شخص اول علم بسیار بالا و سابقه کار خوبی دارد و در شرکت‌های بزرگی مانند آمازون کار کرده است اما اخلاق خوبی ندارد و با فرهنگ سازمانی ما فرسنگ ها فاصله دارد. شخص دوم علم خوبی دارد اما سابقه کار در شرکت های بزرگ را ندارد ولی از نظر اخلاقی با فرهنگ سازمانی ما مطابقت می‌کند.

کدام شخص را باید انتخاب کنیم؟ شخصی که در حال حاضر برای شرایط فعلی سازمان لازم است اما از فرهنگ سازمانی ای که تدوین کرده ایم، فرسنگ ها فاصله دارد؟ یعنی باید چشم خود را روی آن دفترچه ثبت فرهنگمان ببندیم و شخص اول را استخدام کنیم و یا شخص دوم را استخدام کنیم که با فرهنگ سازمان هماهنگ است ولی کم سابقه است؟ در این گونه شرایط است که واقعاً مشخص می‌شود فرهنگ برای یک سازمان چقدر اهمیت دارد. آیا سازمان حاضر است در شرایط بحرانی فرهنگ خود را زیر پا بگذارد؟ شاید فکرتان به سمت نفر سوم برود که فرشته نجات بیزنس های مان است.‌ اما دیجیکالا در شرایطی بود که افراد خاصی را باید استخدام می‌کرد که در آن زمان افرادی با این توانایی ها بسیار نایاب بودند.

زمانی که دیجی‌کالا توسعه پیدا کرد، مجبور بود مدیران c level (مدیر ارشد) استخدام کند که قبلا در چارت سازمانی وجود نداشتند.

انواع مدیران ارشد عبارت اند از:

• CEO: مدیر ارشد، مدیر عامل
• CMO: مدیر ارشد بازاریابی
• CFO: مدیر ارشد مالی
• COO: مدیر ارشد عملیات
• CLO: مدیر ارشد آموزش
• CTO: مدیر ارشد فناوری

به دلیل این که صنعت ایکامرس (تجارت الکترونیک) جدید بود و این موقعیت های شغلی تا آن موقع در ایران نبوده است، دیجیکالا مجبور بود مدیران خارجی بیاورد و همانطور که اشاره شد با ورود افراد جدید به سازمان، به خصوص افراد خارجی، فرهنگ سازمانی تحت تاثیر قرار میگیرد.

افراد زیادی به دیجی‌کالا خرده گرفتند که چرا از افراد ایرانی استفاده نمی کند؟ متاسفانه، بسیاری بدون آگاهی از شرایط داخلی یک بیزینس، راجع به آن نظر کارشناسانه می‌دهند.

دیجی‌کالا در شرایطی بود که به تازگی سرمایه خارجی جذب کرده بود و مدل کسب و کار خود را تغییر داده بود و موانع و ایرادات زیادی سر راهش قرار داشت. اگر افراد ناشی و بی تجربه را نیز به مجموعه خود اضافه می ‌کرد، مشکلاتش دو چندان می شد.

دیجیکالا نمی توانست افرادی را وارد سازمان کند که نیاز باشد ابتدا آموزش ببینند. زیرا این کار هزینه های مادی و معنوی زیادی برای شرکت به بار می‌آورد.

لجستیک و انبارداری ایکامرس نیز متفاوت است و نمی توان از شرکت‌های دیگر که کار لجستیک انجام می دهند (مثل پست) استفاده کرد. فقط باید از افرادی کمک گرفت که:

• تجربه لجستیک در حوزه ایکامرس در مقیاس بزرگ را داشته باشند.
• بدانند یک کسب و کار چه مسیری را باید طی کند تا موفق شود.
• تجربه کار در فضای بین‌المللی را داشته باشند و بتوانند خود را با تفاوتهای فرهنگی تطبیق دهند.

به همین دلیل، دیجی‌کالا اقدام به استخدام مدیران ارشد خارجی و باتجربه نمود تا بتواند کمی از چالش هایی که بر سر راه تغییر مدل کسب‌وکارش قرار داشت، بکاهد.

 

 

تاثیر تحریم ها بر روی دیجی‌کالا

تحریم ها باعث شد که زنجیره تامین به هم بریزد و گروه‌های مخصوصی از محصولات نایاب شدند و این مسائل باعث شدند تحریم ها تبدیل به یک بحران جدی برای دیجی‌کالا شود و کاربران عصبانی و دلخور شدند. برای حل این مشکل، دیجی‌کالا مکان دفتر خود را تغییر داد تا هزینه‌های خود را کم کند و مجبور شد تعدیل نیرو کند که سخت ترین بخش برای سرپا نگه داشتن بیزینس شان بود. اگر در زمان درستی برای تعدیل نیرو تصمیم‌گیری نشود، خسارت‌های ناشی از آن جبران‌ناپذیر خواهد بود.

مزایای رشد و بزرگ شدن دیجی‌کالا

با تغییر مدل کسب‌وکار دیجی‌کالا از ریتیل به مارکت پِلیس، تنوع و تعداد محصولات رشد زیادی داشت که قبلاً در مدل ریتیل این حجم از محصولات قابل خریداری نبودند‌. دیجی‌کالا در قالب خرده‌فروشی یا ریتیل، ۱۰۰ هزار محصول داشت و دیگر به سختی می‌توانست تعداد محصولاتش را افزایش دهد و بر آن‌ها نظارت کند. اما در حال حاضر دیجیکالا یک‌و‌نیم میلیون تنوع کالا دارد.

در واقع دیجی‌کالا می خواست به سمت برند ملی و محبوب و تکنولوژی‌محور بودن پیش برود.

برند ملی یعنی همه آرزو داشته باشند در آن شرکت کار کنند و به آن افتخار نمایند.

یک مثال از برند ملی در کشور کره: در یک نظرسنجی از مردم کره، از تعدادی از جوان‌ها سوال شد که دوست دارند در چه شرکتی کار کنند. ۸۰ درصد آن‌ها پاسخ دادند ال جی و سامسونگ.‌ به عبارتی دیجی‌کالا نیز می‌خواست به این حد از محبوبیت و مقبولیت برسد.

برند محبوب: یعنی دیجیکالا به جایگاهی برسد که اگر در مسیر پر چالشی قرار گرفت و اتفاقاتی در آن رخ داد که دیگر نتوانست به مشتریان خود به شیوه ای درست خدمت کند، مردم حاضر باشند از اشتباهات آن چشم‌ بپوشند.

برند تکنولوژی‌محور: دیجی‌کالا بر روی تکنولوژی روز دنیا سوار بود و می‌خواست با این ویژگی (تکنولوژی محور بودن) شناخته شود.

اگر توجه کنید در تگ‌لاین (نوشته بالای هر سایت که معمولا در کنار لوگوی آن درج می‌شود و به نوعی خلاصه بیانیه ماموریت یک سازمان و بیان‌کننده ارزش‌های آن است)  سایت دیجی‌کالا نوشته است رفرنسی است که کنار مشتری است. با اضافه شدن مارکت پلیس به بیزینس مدل دیجی‌کالا، این جمله معنای بیشتری پیدا کرد.

برند استارتاپ به برند فاندرهای آن وابسته است و استارتاپ قسمتی از DNA فاندر است. یعنی با محبوب شدن برند دیجی‌کالا در واقع برند شخصی برادران محمدی نیز ارتقا پیدا ‌کرد.

رنسانس دیجی‌کالا از کجا شروع شد؟

از زمانی که راند دوم سرمایه گذاری آن شکل گرفت. به طور کلی دیجی‌کالا دو راند سرمایه گذاری داشته است:

۱) سراواپارس، ایرانی (سرمایه گذاران خصوصی) : اواخر سال ۹۱

۲) صندوق سرمایه گذاری خارجی TPL ic : اواخر سال 94

طبق گفته صاحبان دیجی‌کالا:

“ما داشتیم خوب پیش می‌رفتیم و از شرایط راضی بودیم‌. البته یک سری مشکلات هم داشتیم، ولی باز هم راضی بودیم.”

جالب است که بگوییم دیجیکالا تا سال ۹۰ به صورت بوت استرپ پیش می‌رفت و بسیاری از چالش‌ها را توانستند به همین شیوه حل کنند. بوت استرپ یعنی بیرینس نیاز به سرمایه خارجی ندارد و از درآمدهایی که به دست می‌آورد دوباره در خود بیزینس سرمایه‌گذاری و هزینه می‌شود. زمانی که سرمایه گذار خارجی در راند دوم بر روی دیجی‌کالا سرمایه گذاری کرد، دیجی‌کالا را با فضای ایکامرسی (تجارت الکترونیک) آشنا نمود.‌

به دلیل اینکه استارتاپ ها همیشه در حال تغییر هستند، نسبت به سازمان‌های عریض و طویل برای تغییر آماده‌تر اند. دیجی‌کالا زمانی که راند دوم سرمایه‌گذاری خود را به مبلغ ۱۰۰ میلیون دلار دریافت کرد، تصمیم گرفت مدل کسب و کار خود را تغییر دهد و به این نتیجه رسید که این کار ارزش این را دارد که یک تا یک و نیم سال وارد فاز فریز شود. (فاز فریز یعنی …؟)

اگر بخواهیم این تحول را طبق مدل ADKAR تحلیل کنیم.

    آگاهی : A : Awareness

  تمایل : D : Desire

 دانش : K : Knowledge

 توانمندی : A : Ability

    مقاوم‌سازی : R : Reinforcement

ابتدا معضلاتی که ممکن بود در این مسیر آنها را درگیر کند، پیدا کردند و جلسه‌ای را با مدیران ارشد گذاشتند و آنها را از این تغییر و نیاز به تغییر آگاه کردند. مسلما چون برند ملی آنها برایشان ارزشمند بود، افراد درون سازمان به این تغییر مدل کسب‌وکار تمایل نشان دادند و البته بعضی ها هم ناراضی بودند، به دلیل اینکه ممکن بود شغل شان را از دست بدهند یا تعدیل شوند زیرا مدل کسب و کار داشت به کلی تغییر می‌کرد.

ولی درصد افرادی که راضی بودند شرایط تغییر کند، بالاتر بود. پنچ مارک (الگو) آن ها یعنی آمازون بسیار قوی بود و به دلیل این که دیجی‌کالا اولین سازمانی بود که میخواست این مسیر را در ایران دنبال کند، درصد موفقیت آن‌ها بالا بود و مارکت پلیس دیجی‌کالا نیز به خودی خود برخی از مشکلات را حل میکرد.

افرادی که در مسیر این تحولات دیجیکالا را همراهی کردند از آموزش و کارگاه های آموزشی ویژه ای برخوردار شدند‌. در واقع ورود مدیران ارشد خارجی به سازمان باعث شد مدیران ایرانی آموزش‌ها را جدی بگیرند و به دانش خود اضافه کنند و توانایی‌های شان را بالا ببرند. یعنی حضور خارجی‌ها، به نفع همه پرسنل شد و دیجی‌کالا به نوعی تبدیل به یک دانشگاه مدیریت و کسب‌وکار  برای مدیران ایرانی شد‌.

برای زیرساخت‌های فنی و لجستیکی نیز توانایی ها و ابزار های جدیدی مورد نیاز بود که فناوری های مربوطه از خارج از کشور وارد شدند.

در حال حاضر، دیجی‌کالا درگیر موضوعات زیادی است، زیرا بزرگ شدن بیش از حد یک سازمان دردسرهای خاص خودش را دارد. در این شرایط بهتر است دیجی‌کالا تیم مدیران ارشد و میانی خود را استیبل یا پایدار نگه دارد.

در واقع دیجیکالا باید بتوانند از این شرایط بغرنج با موفقیت عبور کند. در غیر این صورت، ممکن است برند دیجی‌کالا آسیب ببیند و محبوبیت خود را از دست بدهد. زیرا دیجی‌کالا هزینه‌های سنگینی را تحمل می‌کند و باید مطابق همان هزینه ها درآمد کافی نیز داشته باشد.

گردآورنده: فهیمه رمضانی، دانش‌آموخته مدیریت ارشد کسب‌وکار و بنیانگذار نوآفرین

 

اگر تمایل دارید مقاله‌تان را با مشخصات کامل شما (نام، رشته تحصیلی، آدرس سایت و صفحه اینستاگرام و بیوگرافی کوتاه) در سایت‌مان منتشر کنیم، مقاله خود را (ترجیحا با فرمت Word) به آدرس  info@nowafarin.ir  ایمیل نمایید. پس از بررسی مقاله، در صورت تایید شدن آن توسط تیم نوآفرین، در اولین فرصت مقاله شما در سایت منتشر خواهد شد.