در این مقاله توضیح می‌دهیم که مایکل پورتر کیست؟ مدل پورتر چیست؟ چگونه میتوان از استراتژی Porter برای تحلیل وضعیت یک سازمان استفاده کرد (معیارهای سنجش فاکتورهای 5 گانه پورتر)؟ چگونه صنایع غذایی از این مدل استفاده می‌کنند؟
مایکل پورتر کیست؟
مایکل پورتر در جوانی در دانشگاه هاروارد در رشته اقتصاد تحصیل کرد. او از همان موقع، به برخی صنایع توجه بیشتری داشت (به دلیل سودآورتر بودن آن صنعت).
پورتر تمرکز بر محصولات خاص، مزیت در هزینه‌ها، مزیت در تمایز محصولات و تولید به مقیاس را جزء فاکتورهای مهم رقابتی می‌دانست. در نهایت پورتر چارچوب جامع خود را برای تحلیل ساختاری جذابیت صنعت ارائه کرد.
او با استفاده از این چارچوب، متغیرهایی تعریف کرد که سنجش آنها می‌تواند محیط نزدیک (محیط رقابت) را شناسایی کرد و تهدیدات آن را مشخص کند. به طور خلاصه، مایکل پورتر چارچوبی بوجود آورد که از طریق آن میتوان میزان جذابیت یک صنعت که به مفهوم وضعیت رقابت آن است، مشخص کرد.
در شکل قبل، چارچوب کلی مدل پورتر آورده شده‌است. طبق نظریه پورتر، همانطور که از شکل نیز مشخص است، جذابیت یک صنعت متأثر از ۵عامل کلیدی زیر است:
تهدید ورود رقبای جدید
قدرت چانه‌زنی تامین‌کنندگان
قدرت چانه‌زنی خریداران
تهدید کالاها یا خدمات جایگزین
شدت رقابت میان رقبای موجود
در ادامه به توضیح هر کدام از این عوامل می‌پردازیم:
1) قدرت چانه‌زنی تأمین کنندگان در تحلیل پورتر
اگر این قدرت بالا باشد، آنگاه تأمین‌کنندگان قادرند هزینه‌های بیشتری بر سازمان اعمال کنند و از حاشیه سودی که می‌تواند نصیب سازمان شود، بکاهند.
این قدرت، توانایی تأمین‌کنندگان بنگاه در تاثیرگذاری بر {قیمت، دسترسی‌پذیری و کیفیت موادی که برای تولید و ارائه محصولات و خدمات بنگاه لازم است} را توصیف می‌کند.
2) تهدید کالاها/خدمات جایگزین در تحلیل پورتر
درصورت وجود تهدید بالا، مشتریان به‌راحتی می‌توانند به کالاها و خدمات جدید روی آورند. این تهدید در واقع خطر جانشین‌سازیِ محصول / خدمات بنگاه با یکی از محصولات / خدمات موجود یا بالقوه بازار است.
اگر این قدرت زیاد باشد، سازمان در قیمت‌گذاری محصولات و خدمات خود دچار محدودیت شده و با رعایت سقف قیمت موردنظر مشتریان به ناچار بخشی از حاشیه سود خود را از دست میدهد.
قدرت مشتریان یعنی افزایش سطح انتظارات آنها مانند تقاضا برای قیمت پایین‌تر با کیفیت بالاتر.
4) شدت رقابت بین بنگاه‌های حاضر در صنعت در تحلیل پورتر
اگر رقابت بین بنگاه‌های حاضر در یک صنعت بالا باشد، این بنگاه‌ها در اثر این رقابت، بخشی از سود بالقوه‌ای را که می‌توانست نصیب‌شان شود، از دست می‌دهند.
شدت رقابت بین بنگاه‌های حاضر در یک صنعت براساس تجربه، یکی از تأثیرگذارترین نیروهای پنج‌گانه است و میتوان گفت که چهار نیروی دیگر اثر نهایی خود را در این حوزه خواهند گذاشت.
5) تهدید ورود رقبای جدید در تحلیل پورتر
اگر تهدید بالا وجود داشته باشد، هرگاه که حاشیه سود سازمان به میزان جذابی رسید، بنگاه‌های جدید به‌راحتی می‌توانند وارد صنعت شوند و با افزایش رقابت از میزان سود بالقوه آن بکاهند.
این تهدید با موانع ورود سایرین به صنعت مرتبط است. موانع ورود، بیانگر میزان سختی‌ای است که رقبای جدید برای وارد شدن به کسب و کار با آن مواجه‌اند.
چگونه میتوان از مدل پورتر برای یک سازمان استفاده کرد؟
معمولا این سؤال مطرح می‌شود که چگونه میتوان هر یک از متغیرهای فوق را اندازه‌گیری کرد. چگونه میتوان فهمید که قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان در یک صنعت بالا یا پایین است.
در مراجع مختلف، برای سنجش هر یک از این پنج متغیر، معیارهایی ارائه شده‌است. این معیارها تشابهات و تفاوت‌هایی با یکدیگر دارند.
در این مقاله سعی شده مجموعه‌ای از معیارهای مناسب، قابل سنجش، قابل فهم و عینی برای سنجش هر یک از این پنج عامل ارائه شود.
در ادامه به معیارهایی که برای سنجش هر یک از این متغیرها استفاده می‌شود اشاره شده و توضیحاتی راجع به آنها آمده است.
ارزیابی فاکتور اول: شدت رقابت در بین رقبای موجود
با پاسخگویی به زیر پرسش‌های زیر میتوان شدت رقابت میان رقبای موجود را سنجید.
هزینه‌های ثابت در صنعتی که در آن فعالیت می‌کند چه میزان است؟
میزان رشد بازار در صنعتی که در آن فعالیت می‌کند چه میزان است؟
در حال حاضر، شدت رقابت میان رقبا در صنعت تا چه حد است؟
تا چه اندازه، میان محصولات تولیدی رقبای مختلف تنوع وجود دارد؟
افزایش نسبی در ظرفیت تولیدی رقبا تا چه حد است؟
میزان آزادی عمل برای فروش در این صنعت چقدر است؟
هزینه‌های ثابت، عامل مهمی در تعیین نوع رقابت است. بالا بودن هزینه‌های ثابت، قابلیت سودآوری کوتاه‌مدت را کاهش میدهد. افزایشهزینههای شرکتو حرکت به سمت نقطه سربه‌سر، می‌تواند باعث کاهش جذابیت صنعت برای شرکت‌هایی شود که از جریان نقدینگی بالایی برخوردار نیستند.
میزان رشد بازار به منزله گشوده شدن فرصت‌های جدید توسعه به روی سازمان است. چشم‌انداز روشن صنعت، رقابت در صنعت را جذابیت بیشتری می‌بخشد.
تنوع محصولات نسبت به رقبا نیز وضعیت را نسبت به رقبا بهبود می‌بخشد. همانطور که پورتر بیان داشته: “تمایز، یکی از عوامل افزایش رقابت‌پذیری بنگاه محسوب می‌شود. افزایش نسبی در ظرفیت رقبا وضعیت معکوسی ایجاد می‌کند. آزادی عمل فروش نیز وضعیت رقابت را مساعدتر می‌کند.
ارزیابی فاکتور دوم: قدرت چانه‌زنی خریداران
به‌طورکلی، با پاسخگویی به سوال‌های زیر میتوان قدرت چانه زنی خریداران را سنجید.
تعداد و حجم مشتریان بالقوه و بالفعل شرکت تا چه میزان است؟
میزان هزینه‌ای که مشتری باید متحمل شود تا از تولیدکننده دیگر خرید کند، چقدر است؟
میزان محصولات جایگزین محصولات فعلی چه میزان است که بتواند باعث حرکت مشتری به آن سمت شود؟
تا چه حد محصولات تولیدی ما ثابت، استاندارد، مشخص و غيرمتمایز است که باعث شود مشتری به راحتی آن را از منبع دیگری نیز تهیه کند؟
میزان وابستگی شرکت از بُعد مالی به خرید مشتریان تا چه حد است؟
میزان اطلاعات خریداران از کیفیت، قیمت و سایر مشخصه‌های محصولات و خدمات این صنعت چقدر است؟
تا چه حد، مشتریان قادرند تهدیدی برای یکپارچگی به سمت عقب باشند؟
افزایش تعداد مشتریان، قدرت چانه‌زنی آنها را کاهش میدهد. با افزایش تعداد مشتریان، گزینه‌های مختلف فروش سازمان افزایش یافته و سازمان نگرانی کمتری بابت کاهش وفاداری مشتریان خواهد داشت.
از طرفی، اگر حرکت مشتری به سمت تولیدکننده دیگر، برای او هزینه داشته باشد، قدرت چانه‌زنی او کاهش می‌یابد. وابستگی شرکت به مشتری یا افزایش آگاهی مشتری یا تهدید آنها در حرکت به سمت مبداء، باعث افزایش چانه‌زنی مشتری در برابر سازمان می‌شود.
ارزیابی فاکتور سوم: قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان
با پاسخگویی به سوال‌های زیر میتوان قدرت چانه‌زنی تامین‌کننده را سنجید.
تعداد تأمین‌کنندگان و اعتباردهندگان مهم و اساسی شرکت چقدر است؟
مواد اولیه به‌کاررفته در محصولات تولیدی تأمین‌کنندگان تا چه میزان قابل‌جایگزینی است؟
تأمین‌کننده تا چه حد قادر است در تولید خود انعطاف داشته باشد به نحوی که تکنولوژی تولید خود را تغییر دهند؟
تا چه میزان احتمال دارد تأمین‌کنندگان، محصولاتی مشابه تولید نمایند، به نحوی که تبدیل به رقیبی جدی شوند؟
تامین‌کنندگان تا چه میزان در خروجی محصولات تولیدی کیفی نقش دارند؟ میزان انحصار تامین‌کنندگان در صنعتی که در آن فعالیت می‌شود، تا چه حد است؟
میزان هزینه ای که باید متحمل شد تا تأمین‌کننده تغییر کند، چقدر است؟
تا چه میزان، مشتری برای تأمین‌کننده مهم به شمار می‌آید و تامین‌کننده برای یافتن مشتری جایگزین مشکل دارد؟
تا چه حد محصولات تولیدی تأمین‌کنندگان برای موفقیت و بقای سازمان ضروری است؟
تا چه حد، منابع مالی اعتباردهندگان برای موفقیت و بقای سازمان ضروری است؟
تا چه حد، تأمین کنندگان قادرند مانع و تهدیدی برای ایجاد یکپارچگی رو به جلو برای سازمان باشند؟
وفور تأمین‌کنندگان جایگزین که به صورت بالقوه یا بالفعل، قابلیت تأمین مواد اولیه سازمان را دارند، قدرت چانه‌زنی تامین کننده را کاهش میدهد. به همین صورت، میتوان هریک از معیارها را موردبررسی قرارداد. پاسخ مثبت به بعضی سؤالات به منزله افزایش قدرت چانه‌زنی تأمین‌کننده و پاسخ مثبت به بعضی سؤالات دیگر، به منزله کاهش قدرت‌چانه زنی تأمین‌کنندگان است.
ارزیابی فاکتور چهارم: موانع ورود به صنعت
با پاسخگویی به پرسش‌های زیر میتوان موانع ورود به صنعت را سنجش کرد.
مزیت مقیاس تا چه حد می‌تواند مانع ورود رقبای جدید به صنعت شود؟
تا چه حد، متمایزکردن محصولات و خدمات می‌تواند مانع ورود رقبای جدید شود؟
تا چه حد داشتن نام و نشان تجاری در این صنعت حائز اهمیت است؟
میزان هزینه‌ای که مشتریان فعلی باید متحمل شوند تا از محصولات تولیدکنندگان تازه‌وارد استفاده کنند، چقدر است؟
تازه‌واردین و رقبای جدید تا چه حد قادرند به کانال‌های توزیع دسترسی داشته باشند؟
تازه‌واردین و رقبای جدید تا چه حد قادرند به تکنولوژی و دانش فنی این صنعت دسترسی داشته‌باشند؟
تازه‌واردین و رقبای جدید تا چه حد قادرند به مواد اولیه ضروری برای فعالیت در این صنعت دسترسی داشته‌باشند؟
میزان سرمایه اولیه برای ورود به این صنعت و تولید در مقیاس اقتصادی چقدر است؟
تا چه اندازه می‌تواند با قوانین محدودکننده خود مانع ورود رقبای جدید به این صنعت شود؟
ارزیابی فاکتور پنجم: تهدید کالاها و محصولات جایگزین
با پاسخگویی به زیر معیارهای زیر میتوان تهدید کالاها و محصولات جایگزین را سنجید.
چه میزان خطر برای ورود محصولات جایگزین محصولات فعلی وجود دارد؟
میزان هزینه‌ای که مشتری باید متحمل شود تا از کالای جایگزین استفاده کند، چقدر است (switching cost)؟
محصولات جایگزین، تا چه حد قابلیت سودآوری و نفوذ در بازار را دارند؟
روند کاهش قیمت محصولات جایگزین و بهبود کیفیت آنها تا چه حد است؟
تا چه حد، رقبا تمایل دارند تا نفوذ در بازار یا ظرفیت تولیدی خود را افزایش دهند؟
هر یک از معیارهای فوق ضرایب اهمیت برابری دارند. پاسخ این سؤالات، با استفاده از مقیاس لیکرت (یعنی پاسخ از ۰ تا ۵) به اعداد کمی تبدیل می‌شود.
به عنوان مثال، در پاسخ به این سؤال که: “میزان انحصاری‌بودن تأمین‌کنندگان در صنعتی که سازمان در آن فعالیت دارد، چقدر است؟”
0 = محیط تامین در این صنعت به هیچ وجه انحصاری نیست.
1 = انحصار بسیار کمی توسط تأمین‌کنندگان در این صنعت برقرار است.
2 = انحصار تأمین‌کنندگان در این صنعت کم است.
3 = انحصار نسبتا زیادی توسط تأمین‌کنندگان در این صنعت وجود دارد.
4 = تأمین‌کنندگان اصلی این صنعت، انحصار بالایی بر این صنعت دارند.
5 = انحصار تأمین‌کنندگان در این صنعت به شدت بالاست.
به همین ترتیب میتوان، مفهوم امتیازات 0 تا 5 داده‌شده به معیارها را بررسی‌کرد. هدف استراتژی پورتر، استخراج مجموعه‌ای از فرصت‌ها یا تهدیدات محیط نزدیک (محیط صنعت یا رقابت) است که بتوان از آن برای تدوین استراتژی استفاده کرد.
مثال: پارامترهای بررسی‌شده در آنالیز صنایع غذایی
در این بخش توضیح می‌دهیم که برای ارزیابی و سنجش فاکتورهای 5 گانه مدل پورتر در صنایع غذایی چه پارامترهایی بررسی شوند.
1) وضعیت کلان صنعت:
• وضعیت کالری مصرفی در کشورهای مختلف
• وضعیت رشد تقاضا و میزان تولید محصولات غذایی
• وضعیت قیمت محصولات کشاورزی
• وضعیت زمین‌های زراعی و کشاورزی
• میزان بهره‌وری محصولات کشاورزی و دامی
• تغییرات و پیش‌بینی قیمت محصولات کشاورزی و دامی
• پیش‌بینی تولید و مصرف محصولات کشاورزی و گوشتی
• پیش‌بینی تغییرات رژیم غذایی
• پیش‌بینی سرانه مصرف انواع محصولات کشاورزی و دامی
• پیش‌بینی صادرات و واردات محصولات کشاورزی و دامی
• پیش‌بینی میزان تولید و مصرف غلات
• هزینه خالص تولید سوخت گیاهی در کشورهای مختلف
• پیش‌بینی ترکیب محصولات مصرفی در کشورهای مختلف
3) جهت‌گیری‌های عمده در قیمت غذا:
• افزایش قیمت محصولات غذایی
• تأثير بحران اقتصادی اخیر بر بخش‌های مختلف شرکت‌های مواد غذایی (تولیدکنندگان، خرده‌فروشان غذا و …)
• شيلات، عامل کلیدی در تهیه غذای آینده
• وضعیت غول‌های بزرگ صنعت مواد غذایی دنیا
• وضعیت محصولات ارگانیگ
4) ارزش صادرات جهانی مواد غذایی فرآوری شده
5) شاخص مزیت نسبی آشکار شده (RCA):
نشان دهنده مزیت یک کشور در رقابت بین‌المللی در زمینه صادرات محصولی مشخص در محصولات زیر است:
• آب گوجه‌فرنگی
• محصولات لبنی
• روغن نباتی ساخته‌شده
• رب گوجه‌فرنگی
• بیسکویت و ویفر
• آدامس و شکلات
• خمیرمایه
• آبمیوه و کنسانتره آبمیوه
• غلات حجیم‌شده
• اهداف بسته‌بندی
• انواع بسته‌بندی
• عوامل مؤثر بر انتخاب مواد بسته‌بندی
• استانداردهای جهانی بسته‌بندی صنایع غذایی
به کمک نمونه بالا می‌توانید استراتژی پورتر را برای صنعت و کسب‌وکار خود شخصی‌سازی کرده و وضعیت رقابت محیط صنعت خود را تحلیل کنید.
جمع‌بندی مدل پورتر
به‌طورکلی میتوان گفت:
تهدید ورود رقبای جدید با افزایش موانع ورود آنها به صنعت، کم می‌شود و در این صورت جذابیت صنعت برای سازمان‌هایی که در آن حضور دارند بیشتر می‌شود.
اگر تامین‌کننده قدرت چانه زنی بالایی داشته باشد، جذابیت صنعت کاهش می‌یابد.
اگر خریدار یا مشتری، قدرت چانه‌زنی بالایی داشته باشد از جذابیت صنعتی که سازمان در آن قرار دارد، کاسته می‌شود.
اگر سازمان با خطر ورود کالاها یا خدمات جایگزین مواجه باشد، این امر تهدیدی برای سازمان محسوب شده و در صورت انجام ندادن اقدامات موثر، جذابیت صنعت کاهش می‌یابد.
بالابودن شدت رقابت میان رقبای موجود، حضور سازمان در صنعت را با تهدیدات بیشتری مواجه می‌سازد.
لازم است یادآوری کنیم که هدف استراتژی پورتر، استخراج مجموعه‌ای از فرصت‌ها یا تهدیدات محیط نزدیک (محیط صنعت یا رقابت) است که بتوان از آن برای تدوین استراتژی استفاده کرد.
برای خواندن سایر مقالات مربوط به مدیریت استراتژیک روی لینک زیر کلیک کنید:
دیدگاهتان را بنویسید